14案例:小米的效率革命

作者 : zisheng 共41人阅读

案例:小米的效率革命

    这个模块是讲系统能力,产品是一个系统能力的产物。

    本模块的第一课讲的是确定性,如果不能保证确定性,用户是没有办法依赖你的,这就不可能有忠诚用户,所有的铁粉是对确定性有依赖。

    这一课讲效率。为什么讲效率?因为企业是效率分工的产物。

    中国古代是自然经济,男耕女织,一个家庭解决所有的问题,但是现在已经再也不会回到那样的社会了。为什么?太没效率。这个环节应该交给谁做,谁的效率高就分工给谁。

    所以做产品是建设一套系统能力,提供并保障确定性,而效率则是这个系统能力的一个核心指标。

  • 小米的护城河是效率

    这堂课的案例,我想讲讲小米,为什么?因为手机的竞争是现在产品竞争最激烈的板块。

    当我们在谈产品竞争的时候,我们拼的是什么?是前端的产品吗?一台ATM机,你表面看到的是ATM机,但实际上让它有用的,是它背后银行的系统能力。

    那么我们看手机市场竞争的时候,它背后是什么系统能力?

    2011年,小米手机一代发布,三年时间就做到了中国第一、世界前三,在全球的硬件企业中,这基本上是绝无仅有的成长速度。

    2015年和2016年,这两年小米挺困难的,但是在2017年奇迹般地逆转了。这么大体量的硬件企业在大幅下滑之后还能够快速逆转,甚至再次大幅增长,这在全球的商业领域也是绝无仅有的。

    关于小米之前的快速增长和这一年奇迹般的逆转,流传着很多解读版本。我也有一个解读,而我的关键词就是:“效率”。

    雷军说过:“互联网思维里最关键的是两个点:第一是用户体验,第二是效率。“他还说过:“小米真正的护城河就是效率,而小米真正要做的就是效率革命。”

    与小米竞争的其他手机厂商,认为小米是在比拼产品,其实小米在比拼效率。

    2010年,雷军带着十几个人,拿着3000万人民币开始创业。3000万是什么概念?就是500万美元,比今天的绝大多数创业者拿到的钱都要少很多。

 

  • 三浪并发,推动小米崛起

    他们最先搭起的是小米社区,聚集了一批手机的发烧友,然后在社区以互动的方式做出了MIUI操作系统。这个过程的主导者是黎万强,他出过一本现象级的书叫《参与感:小米口碑营销内部手册》。

    在这本书里,他很详细地介绍了他们怎么每个星期都迭代一版系统,强制性地每周发新版。

    每个版本如果采纳了哪个网友的意见,就会专门跟这个网友讲:“你上次提的意见,我们新版已经改掉了”。这个网友就超有参与感,于是就有了第一批铁粉。

    对于这批人来讲,MUl是他们一起做的,小米是他们一起做的,因此是神圣不可侵犯的。

    在MIUI发布之后,小米继续采用它的参与感大法,推出了小米手机、小米网电商。我的解读是“个人效率”,小米对“个人效率”做了哪些事情呢?用雷军自己的话来讲:

    一方面,互联网把人数字化了,把每个人的工作成果全都数字化了。所以每个人每天都可以看到自己的数字,数字自然会对人产生压力。员工每天一看自己的数字,就得给自己一个判断。

    另一方面,小米打造了一个全员面对用户的组织结构,接受来自用户的压力。

    这个里面的差别在于,你让员工修改一个东西,两个人是要相互说服的。如果你要拿领导的权威去压他,他可能就会说那我改吧,但心里不服气。如果这个建议是来自用户,用户说不舒服,这个员工自己就默默改了,他加班也得改,而且心服口服。

    2011年,小米推出第一款手机。当时市场上有300多个手机品牌,每个品牌都有几十款手机。

    那个时候我写过一篇文章《All in-一雷军的极致》,为什么雷军会有这么大的勇气,赌上他所有的一切?一次只推一款主力机型,而不是多做几款手机,降低他的失败概率?

    这和他以效率为核心的价值观是一脉相承的。

    雷军的评估是,很多公司的研发成本高,是因为要开发将近100个型号的产品。小米是把几乎所有的资源砸在一两个型号上,用这一两个型号卖到一个很大的规模。

    比如,其他品牌做一款手机的研发经费是1000万,我一年投10个亿,做100款手机的研发,这样就分担了企业的风险。

    小米是用1亿人民币来研发一款手机,单款小米手机的研发投入可能是同行业的10倍,但是总研发成本,小米却是其他品牌的1/10。

    所以在这个点上,小米也提升了效率。用这种方法,小米把自己的一个单点做到很强。

    我们再回到2011年、2012年,用“点线面体”的战略结构来看这件事情。

    2011年到2012年这个时间节点,是一个三浪并发的时刻,智能手机大换代、消费升级、网红电商的流量红利。

    产品的新需求、用户的变化、流量的变化,这三个时代级的红利一起撑起了小米手机。

    我们盘点一下,除了小米之外其他手机品牌,这三大红利,它们吃到了几个?你会发现其他品牌最多吃了其一、其二,而只有小米这个“点”有三个快速张开的“面“共同给它赋能。

    所以小米只用了三年时间,在三大红利的共同推动下,做到了中国第一、全球前三。这个也很好地阐释了,“点线面体”的战略选择有多重要。

  • 小米快速逆转的法门,还是效率

    刚才说的是小米的老故事,我更想谈的是小米2017年的新故事一一小米是怎么逆转的。

    2017年,小米的逆转靠的依然是效率。

    2015年和2016年两年是小米的负向周期。2017年初,甚至还有一个评论说:“世界上没有任何一家手机公司在销量下滑后还能够成功逆转,小米前途堪忧。”

    为什么这么说呢?因为手机行业的供应链是全球高度整合的,上游高度垄断,技术迭代很快。所以一个手机的成功,需要一个价值网上的很多合作伙伴共同努力才能实现。

    但是当一个手机品牌进入下滑周期时,容易导致整个价值网都不看好你,也就意味着来自价值网的支持会减少,这势必会加剧这家公司一步一步滑向深谦。

    先不谈小米怎么逆转,先来谈谈为什么vivo和OPPO这两年胜出了,明面的原因至少包括两条:

    第一,vivo和OPPO的用户体验很好,它们的OS做得非常好。

    第二,它们用的是明星代言的流量模式,从电视上拿到了新流量。

    我写过一篇文章叫《创京东》,做市场的同学应该看看,这个套路在那篇文章中讨论过。

    小米遇到的问题,首先就是流量不够了,在这之前小米销售纯粹依靠互联网流量、靠雷军代言的单一模式,但后期乏力。

    互联网的战争就是产品和流量。你的产品够不够硬?你从哪里拿流量?

    OPPO和vivo显然没什么互联网思维的包袱,就是遵从生意的本质,哪有流量就去哪堵用户。所以OPPO、vivo快速做了渠道下沉,沉到了中国六七级市场一一县和镇的级别,在全国开了超过60万家专卖店。

    这个时间窗口,小米一心一意专注在线上,错过了县、乡市场的线下换机潮。这是两家销量拉开差距的一个本质原因。从整个中国的商业格局来看,电商其实只占商品零售总额的10%。到今天,其实90%的人还是在线下买东西,即使你拿到了线上100%的市场,但是在整个大市场里,你也只有10%。

    联想的杨元庆、360的周鸿、小米的雷军,都是中关村孕育的豪杰,怎么可能认输呢?

    为了和OPPO、vivo对决,小米用了不到一年的时间,就把自己的渠道迅速扩张成了一张立体的网。

    在这之前小米打的是互联网思维,主要依靠小米官网,同时向京东、天猫这一类的主流电商供货。在这之后,它开始启动了小米之家线下店,然后通过电商磨炼出来的大数据,支持线下零售做高效率的决策。

    目前,小米的线下零售做到了27万的坪效(零售卖场每坪面积所产生的营业额),排在全球第二,并且小米还打算开1000个小米之家。

 

  • 利用个人流量,快速拓展小米小店

    我想再说一个小米零售的创新一一小米小店。

    阿里也在做一个天猫小店,但是小米小店的特性是它有小米的供应链优势。

    小米之家是开在一、二、三级城市,而小米小店是只开在县和镇这两级,任何个人都可以申请做小米小店的店主。

  • 小米利用它的大数据来做审核,比如这个人必须得这个县和镇的地理位置上生活,根据手机定位的活动区域可以做判断。
  • 便捷的审核后,小米小店就能快速集聚大量的店主,他们很容易就可以把店开起
  • 接着这些小米小店的店主,就用自己的模式来拓展流量。

    产品的竞争其实就是产品加流量的竞争,小米利用了大量的个人流量,把它们变成小米小店来拓展流量。

    你可以去赶集,可以有个自己的店,也可以摆个摊位支易拉宝。所有的货都是小米统一邮寄给用户。但是客服工作还是这个小米小店的店主来承担,为什么?乡里乡亲比较熟悉,解释起来方便。

    2017年8月,小米小店全国销售量最高的人是一位镇上的警察,他认识全镇的人,所以大家找他很方便。

    小米小店是在几乎没有人知道的情况下,用不到一年的时间开了20万家。小米的计划是开到100万家。

    这就是小米的策略,用非常快的速度开100万个小米小店,以此来对垒OPPO、vivo的60万家实体店。

    为什么在我们都不知道的情况下,小米只用了几个月的时间就可以开20万家小米小店?

    这靠的是小米长期积累的数据智能,也是小米长期运营的智能效率系统。

    你会发现,雷军打OPPO、vivo这仗和周鸿伟打瑞星方法有点像,都是在用整个“面”来打一个”点”。现在小米和当年的360有点像,都成为了搭建一个三级火箭的模式。

    小米的三级火箭模式是:

  • 1.一级火箭:小米手机,也是头部流量。我们都知道一级火箭是不挣钱的,所以小米手机的利润极其低。
  • 2.二级火箭:小米手机拉动的立体化零售渠道。
  • 3.三级火箭:未来MIUI、小米云等互联网业务,才真正支摆起小米的利润以及它的智能化未来。

    当vivo、OPPO在跟小米拼手机的时候,小米却在拼效率。手机对于小米来讲只是一级火箭,它的智能化未来,才是真正的核心。

    此外,雷军还很擅于借势,会持续引入其他的外部势能来为组织赋能。我们在讲”点线面体”的时候说过,CEO最重要的事情就是不断地寻求外部势能为你的组织赋能。

    比如,小米和武汉成立200亿的长江基金,这意味着什么?意味着雷军有200亿来夯实小米业务,但却没有稀释小米的股份,这是一个很高明的做法。

    所以小米打OPPO和vivo的这一仗,我会赌小米赢。

    OPPO和vivo当然是非常强悍的“点”,但是小米是用了几个“面”,建立起了一个复杂的“体“来打这个“点”,并且几个“面”彼此借力。这个战术有非常强的周转空间。

→本讲小结←

    总结一下:

    第一,小米打OPPO和vivo,看上去是手机的产品战争,但实际上背后是它们的效率之争。

    小米展现的至少是两方面的效率:一个是小米组织里个人的特殊效率;另外一个是小米系统性地搭建了智能效率。

    第二,当你决定要做一个产品,准备搭建自己的系统能力时,你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势?”因为没有效率优势,这个系统是一个没有竞争力的系统。

    关于效率,我推荐一个卫哲的演讲,你可以在得到搜索“卫哲”,查看李翔知识内参转述的《卫哲:五个方面提高效率》来了解。

    再次强调,企业的存在就是社会效率分工的产物,天下武功唯快不破。

 

~今日收获~

    企业是社会效率分工的产物,天下武功唯快不破。

    互联网时代企业的比拼,其实是效率的比拼。

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