系统生死线:猎豹和它的关键任务

    第三模块的最后一节课,我来讲关键任务——穿越生死线。

    这个话题是我和阿里巴巴管HR的副总裁王民明聊领导力的时候谈到的。我问王民明:“阿里巴巴怎么定义领导力?”

    他说:“把握客观元素,把事情做成的能力。”接着他又说了一个很有趣的话题,阿里巴巴对领导力的定义就是带领大家穿越生死的能力。

  • 在日常状态下,大家做流程、分工、项目进度、质量评估,这个叫项目管理。
  • 但是,在面对巨大压力,甚至是生死存亡的时间点时,在一大堆事情里找到关键任务,带领所有人穿越生死,这个是领导力。
  • 朝鲜商人的生死线

    韩国作家崔仁浩写过一本小说叫《商道》,讲的是19世纪朝鲜时期商人林尚沃,从一无所有变成了富甲朝鲜九道的朝鲜首富的故事。

    这本小说讲了林尚沃的三个节点,分别是:“死”、“鼎”、“戒盈”。

    我们就讲他的第一个节点:“死”,林尚沃遇到的第一个生死线就是一场商战。

    当时朝鲜最有价值的商品是红参。林尚沃带商团到北京和大清商人在做交易时,遭遇到了清商的联合压价。清商希望成交价是70两白银。

    林尚沃为了扛住价格,借款收购了朝鲜商团所有的人参,形成了垄断。清朝商人就联合抵制,不降价他们就不买。

    这时,林尚沃面对巨大的压力,他是借的钱,所有的人参在他手上,如果人参卖不掉,贷款的利息他都还不起。

    这时他做了一个选择:烧人参。反正每天烧一点,如果没有人来买,我就把今年朝鲜的人参烧光,今年中国市场上就没有朝鲜人参了。

    于是,清商的联盟就崩溃了,按照林尚沃的价格160两白银成交。

    当时有人问林尚沃,你烧人参的时候,有没有想过人参都烧完了,还没有人找你买怎么办?

    林尚沃说,“在我刚开始动手烧人参的时候,我就已经想好了,如果所有的人参都烧完了,我就跳进火里自焚,和人参一起消失。”

    这就是生死线,这就是别人不敢玩、不敢拼的风险,就是壁垒。在生死线之外是安全区,安全区是没有壁垒的。

 

  • 腾讯用风控能力区分职级

    腾讯的职级系统中,对不同级别员工的风控能力的描述很智慧。

    普通员工,明确知晓常见风险。比如,别靠近水,游泳有风险。

    项目经理,具备风险规避意识。比如,安排活动路线的时候,有危险的地方就放弃、绕过。

    小蓝车估值十亿,一瞬间消失了,这叫不具备风险规避意识。

    总监,有风控能力。我有风险规避意识,明确知道长线风险。避不过的时候,我知道应该怎么组织大家,以及做好突发事件的预案。

    总经理,能操作有风险的执行。常规水域安全但竞争激烈,僧多粥少。有个地方鱼很多,但是要穿过一片风高浪大的地方,我有本事跨越大海,带你们去资源丰盛的地方打大鱼。

    常言道:富贵险中求。

    平平安安,顺顺当当的地方,一定早有人来到这里,趟平所有的坑,控制了核心资源,并定下了有利于他自己的规则。

    平原地带的竞争,一定是体量大的赢,先到的赢,不要命的赢。

    所以,如果你来得晚、体量小、还怕死,就踏踏实实地按照项目管理的方法做项目。知足常乐、自求多福,也是一种人生的选择。

    但是如果你有强悍的愿景,你不甘心,还有另外的道路。

 

  • 傅盛带领金山,跨越生死线

    刚才讲了一个小说里朝鲜商人的故事,我再分享一个我身边朋友的故事。傅盛和他的猎豹的故事。

    在第二个模块讲“点线面体”的时候,我讲了周鸿伟如何利用互联网思维杀入了杀毒市场,并且一举占据了杀毒市场大概90%的市场份额。当时杀毒市场里都有谁?老大是瑞星,还有江民、金山。

    瑞星、金山、江民这三家都是在杀毒这种点状市场里竞争,大家都是一条连贯的曲线,线性发展了很多年。突然冒出来360的降维打击,它们就像遇到了非连续,原来的线性发展无法持续。瑞星、江民持续了十年的线性发展到此要然而止,而金山跨越了非连续,也就是说它穿过了生死线。

    有一个很有名的记者—一程苓峰,写过一篇很棒的关于这个故事的报道,你可以搜一下看看。

    360其实是傅盛做的,后来傅盛从360辞职。更加戏剧性的是,2010年他带着自己创业的可牛公司几十个兄弟加入了360的对手金山,合并以后公司就改名叫金山网络,后来又改名叫猫豹。

    所以他到金山网络的时候,应该算是危机四伏,生死一线,列出来的死法至少有三种:

    第一种死法就是可牛和金山合并不顺利,团队崩盘,公司死了。

    第二种死法就是被360灭掉。2010年,周鸿就放话说,当年有一家安全厂商会死,一夜之间卸载了金山网盾的8000万用户。当时网盾的负责人陈勇,一个汉子放声痛哭,基本上大家就知道周鸿放言要灭掉的是谁了。

    第三种死法,他们团队没有崩盘,也没有被360灭掉,但是因为产品没有办法超越360,只能是在股东的保护伞下苟延残喘,赖着过日子,先被嫌弃,再被抛弃,慢慢死去。

    死法有三种,而活路只有一条,就是跨越非连续。

    从一家已经有23年历史的软件公司变成一家互联网公司。他们面临的风险是同一个,不改革是等死,改革是找死,甚至有可能死得更快。

    那个时候傅盛只有33岁,当时他面对的局面还包括傅盛和金山合并的时候,傅盛有40人,金山400人。金山23年了,很多人都在这里干了十多年,所以老金山人是不信任这个年轻人的,并且同时怀疑他的能力。

    金山的工程师水平不错,所有的企业都跑过来高薪挖人,很可能只要有一个骨干走了,所有人一瞬间就走光了。

    所以,傅盛在决定接手金山的48小时之内就做了几个决定。

    第一,我们不能够做一个全新的创业公司,我们需要先守住根基一一安全。

    当时金山毒霸的日活跃用户只有700万,而且还在跌,360当时有一亿用户。

    当时乔布斯回到苹果也是先守根基,第一件事是先重新把Mac做好,推出了iMac之后才推出了iPod,重新奠定江湖地位。

 

    第二件事就是砍产品,Allin。我们在之前讲过,如果你对自己不够自信,才会分散精力,但是如果你内心可以放下恐惧,在最重要的点上全力以赴,才真的有可能把这个点做强。

    傅盛把金山原有的七八条老产品线砍到只剩下了两个——毒霸、卫士。

    因为如果你不集中力量肯定是死。所有人员都被抽调去做毒霸肯定不痛快,但是理解得砍,不理解也得砍。

 

    第三件是就是砍组织结构。

    一个23年的公司,副总裁、高级总监、总监、高级经理一概取消,把整个公司从十来个层级砍到只剩三层:管理层、骨干层、执行层。管理层一竿子扎到底,就像指挥打仗一样,直接过问产品细节,直接跟一线员工和用户沟通。

    然后把技术、产品、运营、市场、销售、售后这些部门全部打通,所有的职能围绕产品线重新组织。整个公司只剩下两个部门,就是毒霸和卫士,所有的人都为产品服务。产品与研发、市场就不再是平级的了,我是你的领导。

 

    第四件事,做个野蛮人。

    几刀砍下来,金山的老人们看傅盛的眼光不再是怀疑,而是“你伤害了我们的感情”、“你打破了内部和谐”。傅盛索性就做个彻底的野蛮人,实话都抖出来。

    金山是一家成立了23年的老牌软件公司,为什么被刚成立几年的360打成这样?就是因为因循守旧、表面和气。

    我今天是伤害了你的面子、你的尊严、你的友好气氛。但是在生存面前,你能不能放下面子,放下尊严,放下友好气氛,生还是死,我们搏一次。

    你可以说傅盛运气好,他干完这些事四个月后,就赶上了3Q大战爆发。那个时候腾讯干了“二选一”,要求所有的用户卸载360。

    腾讯要求用户卸360就必须给出非腾讯的第三方替代方案,当时只有金山一家同时有杀毒和安全的全套产品并且性能完善。这也归功于几个月前傅盛叫停其它业务,全力打造这两款核心产品,并且在3Q大战前一个月推出。

    腾讯“二选一“三天后,金山毒霸日活跃从700万涨到1200万,卫士从200万涨到1000万。

    3Q大战打完,360上市了,腾讯开放了。

    金山这家老牌软件公司完成了向互联网公司的蜕变,跨越了非连续,活下来了。瑞星和江民,今天已经边缘化了。

 

  • 领导力的核心,是甄别关键任务

    这个故事核心表达的是什么呢?

    面对生死考验的时候,你能依靠的不是管理能力,而是领导力。

    领导力的核心,是甄别“关键任务”,然后动员大家穿越生死。

    一个人如果曾经有一次穿越生死,他做事的态度,他的笃定和胆魄,一定不同于常人。

    每天都为一些员工的小情绪纠结掂量的管理者,一定是没经历过生死的。

    傅盛和他的猎豹的故事,我个人非常喜欢。因为他在强敌压境的情况下,完成了一个软件公司向互联网企业的转型,穿越了生死线。

    并且在这之后,傅盛带着他的猎豹第二次跨越了非连续,完成了向移动互联网,向海外能力扩展的企业能力突破。这个故事我会在第五模块再讲。

 

→本讲小结←

    第三模块系统能力就大致介绍完毕了,我在这里把第三模块简单总结一下。

    所有的产品都是某个系统能力的结果,你要的不是做一个产品,而是建设一套系统能力,然后为你的用户提供确定性。

    系统能力的效率优势、系统的迭代能力,都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的,但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质。

    如果生于和平年代,也许按照项目管理,把项目做好上线运营就好了。

    但机会、资本、野心、人才云集的今天,几乎每一块蓝海,都会转瞬变为红海。

    你需要的是像摩西一样的领导力,甄别关键任务,动员众人,男开红海,带领大家穿越生死。

    只要你在创业,终有一天会面临跨越生死。那个时候,副总裁、总监通通都帮不了你。这时能够支撑你的,是你对关键任务的甄别,你内心的确认感和你真正的兄弟。

 

~今日收获~

    只要你在场,总有一天会面临生死时刻。

    日常管理用管理能力,跨越生死的关键时刻则需要领导力。

    领导力的核心,就是甄别关键任务,像摩西劈开红海那样,带领团队跨越生死。

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