用“用户价值公式”衡量创新

    从这一讲开始,我们进入最后一个模块,第五模块一一创新模式。

    为什么要将创新模式单做一个模块?因为没有创新的产品,根本不应该去做。

    我们为什么要做产品?为了帮别人、帮自己。

    如果市场上已经有了同类产品,用户已经用得很好,如果你还做一样的产品,这不是为了用户,只是因为你不服或者心存饶幸。

    用户为什么还需要你?这个产品真的能帮助你实现自己的人生目标吗?很难。

    我很佩服的产品大神俞军有个用户价值的公式,我觉得这可以很好地回答这个问题。这节课就谈谈俞军的用户价值理论,回答这个问题:为什么唯有创新一条路?

  • 在增量市场里找机会

    俞军是中国的顶级产品经理之一,做了百度贴吧、百度知道等几个中国用户量最大的产品。)他对产品经理的定义是这样的:产品经理是以创造用户价值为工具,打破旧的利益平衡,建立对己方有利的新利益链,建立新平衡的过程。

    他没有说做产品,而说的是创造用户价值。用户价值是一个工具,产品经理用这个工具打破旧的利益平衡,建立对己方有利的新利益链、新平衡。

    所有的产品开发与使用都是一个利益链和利益平衡,就好像一条河的流动,是水追求平衡的结果。你要开一条新河,把这条河的水引到自己的河里去,就需要打破这条河旧有的水位系统。

    我曾写过一篇介绍腾讯怎么运营流量的文章,叫《改变大河的流向》。互联网创业就是挖条自己的沟,抢夺别人江河里的流量,形成自己的河流与生态。

    QQ是一条大河,微信是一条大河,百度是一条大河,百度贴吧也是一条大河……大河所过,形成自己的生态,巩固自己的水土。

    大河之间,小河水也欢快地流淌。看新闻、看菜谱、做运动、听音乐、看视频、订机票、买螃蟹、聊八卦.……互联网上江河纵横,8亿网民各得其所,形成了互联网的滚滚流量。

    如何拥有自己的河流与生态?你的水源从哪里来?

    地球上的水的总量是13亿8600万立方干米。这是一个固定的存量,如果你要开一条新的江河,唯有打破平衡把固定循环在某个体系中的水,引流到自己的系统中。这就是基于固定存量市场的运营争夺。按照存量竞争的逻辑,强者为王、厚黑学、找靠山、向权力寻租、崇拜资源,这些成为了我们的成功学。

    家里没什么背景,人不够狠,心也不黑,不懂办公室政治,不会抱大腿的人,在旧有的竞争模型里是没有成功的机会的。还好我们赶上了互联网代表的新经济。

    我有个朋友刘韧曾经说过一句话:“我们信仰互联网。”

    互联网不是存量竞争,而是增量竞争。

    曾经存量里的超级大佬,在新的增量市场里可能毫无威胁。比如联想曾经风光无两,直到今天在PC制造业的存量体系里依然非常优秀,但在网络经济里完全没有竞争力,甚至不能威肪一个小创业者。

    服务好你的用户,不用怕那些大佬。这就是我热爱互联网的原因。

 

  • 从WPS的挑战,理解用户价值公式

    俞军的用户价值公式:用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本。

    我觉得这个公式很好地解释了两个问题:

  • 1.为什么在存量市场中竞争先发优势那么重要?
  • 2.为什么BAT打创业者非常容易?

按照俞军的用户价值公式,你要撬动一个用户,依靠的工具是用户价值。那用户能得到的用户价值是什么呢?用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本。

    用这个公式可以解释一下为什么雷军英雄盖世,但当年他带领金山的WPS打微软那么艰难。

    如果微软Office软件用户使用体验是90分,价格体验50分,两项相乘,微软office软件带给用户的旧体验算45分。金山WPS软件用户使用体验70分,价格体验90分,两项相乘,金山WPS软件带给用户的新体验算63分。

    用户的替换成本包括什么?品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本,包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等。

    比尔·盖茨曾经是世界首富,微软公司的品牌、渠道、产品成熟度、客服服务系统都很成熟。网上还有随处可见的用户分享、使用小技巧。所以用户体验非常成熟,用户替换成本很高,我们算用户的替换成本是20分。

    用户价值=WPS新体验63分-Office旧体验45分·用户替换成本20分=-2分。雷军带领他的英雄团队做了一个综合体验很好的产品,但是用户几乎没有得到价值。

    你认为别人为用户提供了45分的东西,而你为用户提供了63分的东西,你比对手提升了40%的用户价值。可是,你别忘了用户替换是有成本的。

    真实情况是你付出63分,而用户得到的是-2分。你认为你做得更好,但用户视你为鸡肋。

 

  • 创新是小企业唯一的活路

    判断一个名字是不是有力,在于能在对方心中召唤出一种什么样的情感。

    举个负面例子,丰田汽车几年前对其在中国的品牌和产品进行了全线更名:凌志改为雷克萨斯,陆地巡洋舰改为兰德酷路泽,霸道改为普拉多。

    我本来说“我买了个陆地巡洋舰”、“我开霸道”,是不是很有感觉?如果说“我开兰德酷路泽",是不是完全没概念?不知道品牌公司怎么想的。

    同理,麦当劳通过在中国30多年的运营,麦当劳三个汉字,已经能够在我们心中召唤出非常美好的情感了。突然改叫金拱门,丢掉了过去30多年的情感文化资产,甚至还是负分的。

    阿里巴巴就是一个有文化资产的名字。念这个名字,就会想到天方夜谭的故事,一个快乐的青年,打开了宝库,成为了富翁。

    百度也是一个有文化资产的名字。它们都从长久的文化情感中借了势。

    这是我们的血泪教训,同维度竞争,先发优势是很高的门槛。

    很多朋友,包括雷军和我自己都曾经非常自负,觉得某个产品做得一般,自己可以做得比对方好,于是就杀进去。

    小企业对大企业就得仰攻,那么用户替换成本极高。小企业提供的局部优化,加上用户替换成本可以忽略不计。如果没有奇招,用同样的产品,小企业仰攻大企业基本上没有赢的机会。

    那为什么BAT打创业企业极其容易呢?同维度竞争,体量大占优,即使它后发。

    从替换成本开始说,用户替换为BAT的成本几乎为零。替换成本包括哪些?用户体验、品牌认知、渠道方便、学习成本。

  • BAT的产品用户体验都不错;
  • 品牌认知成本为零;
  • 渠道畅通,用户获得成本几乎为零;
  • 你已经把用户教育好了,用户切换成BAT产品的学习成本为零。

    市面上有很多音乐软件都做得不错,腾讯出个QQ音乐,功能的使用体验完全一样。腾讯渠道强大,大家很容易知道和安装QQ音乐。腾讯使用资金资源能力,垄断版权,热门音乐“搜得到,能下载”就是核心体验。于是,音乐App就QQ音乐一家独大了。

    这就是BAT的典型打法,因为用户迁移成本极低,用大公司的体量优势,一点一点地优化用户体验,一点一点地挤压你、蚕食你。

    一个产品,你明明可以做得更好,别人先做了,你可以比原来的产品优化20%~40%的体验,怎么办?看体量,如果对方体量远大于你,就放弃。

    我们得出的血泪教训——同维度竞争,体量第一。就像是两个人拼拳脚,大个子打小个子。

    如果几个竞争者体量差不多呢?那就是红海战争,会有一场漫长的拉锯战。只有两种方式能终结这种同维度乱战:要么有能降维攻击的企业出现,要么是资本意志强行合并。曾经的杀毒市场,干团大战、打车大战、外卖大战,莫不如此。

    小企业、创业者还有什么机会呢?小企业唯一的活路就是创新。小企业想改变宿命,飞跃龙门,唯一的路就是离开存量市场,寻找增量市场。

 

  • 傅盛找到新机会

    我再讲一个,创业公司离开存量市场,在增量市场找机会的故事-一猎豹CEO傅盛的故事。

    我为什么喜欢傅盛的故事?因为他本来有机会在存量市场抱大腿,走上一条传统的成功之路。但是他铤而走险,放弃已知而且确认的存量市场,去完全陌生的增量市场摸索,并找到了自己的空间。

    我在第三模块《系统生死线:猎豹和它的关键任务》那节中讲过,傅盛用野蛮人的姿态,甄别关键任务,在强敌大兵压境的压力下,完成了公司从软件公司向互联网公司的转型,暂时活了下来。

    2012年,有人问我能不能投资傅盛,我说当然可以。原因很简单,互联网战争就是流量战争,流量资源最丰富的腾讯、百度以及新崛起的小米,三家一起扶植一个小兄弟傅盛,给的单一任务是让他替大家挡住周鸿伟。

    我说:“三个最牛的大哥挺一个小弟,而且傅盛本人也很厉害,当然可以投。”

    那个时候大家都是这么看的,他们和当时的我一样,小看了傅盛。

    确实,如果傅盛善于抱大腿,当年他就不会离开360。江湖上手握流量最多的三个大哥,为这个小弟安排的路,傅盛还是不会走。

    傅盛的动作是派了一个团队到美国,干什么?不知道。

    这个团队就是为了摆脱已知,把自己丢进未知里,在完全的陌生感里找方向、找空间。后来他们找到了猎豹清理大师(Clean Master)这个项目,然后猎豹公司在美国上市了。

    傅盛为什么要这么做,又为什么成功了?傅盛自己都说和360打得非常痛苦,虽然360软件最初是他自己从零做起来的,但即便是他自己,要按照自己曾经成功的路再成功一次,已经是不可能了。360打了3Q大战,把用户数扩展到了3亿,体量已经比猎豹大太多。

    傅盛说:“对比360,我体量太小,正面仰攻真是不好打。”

    他拼命做了一堆微创新,比360提前1到2周上线。一两周之后,同样的功能360就会跟上,而用户反而会觉得是猎豹在抄360。

    这就是用户价值公式说的,当你正面仰攻时,微小的产品优化完全没有价值。

    傅盛的一个小团队,到美国做了一个之前从没有人认真做过的清理大师,并借助Google应用商店快速多语种全球化。这就是在以前没有人踏足的地方,踏上自己的足迹。在以前用户体验为零的地方,你的60分就是干干净净的60分,对于用户就是及格的。

 

→本讲小结←

    存量市场,小企业正面仰攻,新体验做到80分,用户体验为零分。增量市场,在用户体验为零的地方,你只要做60分,用户就结结实实地觉得可以用了。

    俞军说:“当你找到蓝海,找到一块用户体验为零的领域,你需要做的是什么?你需要把用户体验做到100分再发布,还是做到60分就快速铺开市场?当然是产品做到60分就赶紧上。”

    速度第一,快速感染用户铺开市场,让最多的用户体验到你。这就是给后来者的壁垒,这就是蓝海的意义。

    就好像当年在欧洲大陆混不下去的西班牙人,到了南美所向无敌一样。那些在欧洲的宫廷里混得很好的人,当然不会冒着风险穿越大海。现有存量市场的既得利益者,也犯不着考虑创新。

    创新,找蓝海,找到没有大佬、用户体验为零的增量市场,是新公司唯一的改变命运的机会。

    这是我在最后一个模块,用一个模块讲创新的原因。

    你问我去向何方,我指着大海的方向。

 

~今日收获~

    俞军的用户价值公式:用户价值=新体验-旧体验-替换成本

    在存量竞争中,大企业比小企业更占优势。创业者只有创新这一条生路。

    新公司要寻找蓝海市场,寻找没有大佬、用户体验为零的增量市场。

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