颠覆式创新:成败价值网

    这是我们创新模块的最后一讲,我们讲颜耀式创新。

    讲创新不能不谈颠覆式创新,颠覆式创新5年前还是非常新的概念,现在已经成了一个互联网的热词了。

    马克思说:人的本质在其现实性上是一切社会关系的总和。你不是一个孤立的个体,你是你一切社会关系的总和。

    企业是其赖以生存的价值网的某一节点。

    不管人还是企业都生活在一个网里。

  • 价值网与颠覆式创新

    什么叫价值网?《创新者的窘境》里有这样一段话:

  • 真正决定企业未来发展方向的是市场价值网,而非管理者;真正主导企业发展进程的是机构以外的力量,而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色。

    企业真正的管理者,就是识别自己赖以生存的价值网。这个管理者应该建立一个组织,与这个价值网进行资源对接。

  • 一个好的组织结构,它的每一个组织部门,都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。
  • 一个失败的企业的组织结构,是管理者按照自己需求设置的。

    谈颠覆式创新,为什么要先谈价值网?因为很多没落的企业,在自己的价值网上依然是优秀的,只是它依附的价值网过时了;搭载在新的价值网上的企业,实现了自己的颠覆式创新。

    就好像你是你社会关系的总和,你的社会关系哺育塑造了你,同时他们也锁定、限制和束缚了你。

    一个企业成就于自己不同部门和它依附价值网之间,资源与资金的输入输出。但它赖以存在的价值网,也会锁死这家企业。马化腾说:“也许你什么错都没有,只是老了。”

    很多没落的企业,也是什么错都没有,只是它的价值网过时了。

 

  • 计算机行业的价值网更迭

    我先讲一个古老的故事,其实是一连串古老的故事。

    1940年代,世界第一台计算机UNIVAC(通用自动计算机)被研制出来。这一伟大产品被认为是专为科研工作而设计的,因此对企业级商业市场毫无兴趣。

    1950年左右,UNIVAC的公司市场调研结论:到2000年,电脑的销售量将达到1000台。

    为什么会出现这样的市场预判?因为它是基于自己的价值网做的预判,而UNIVAC的公司的价值网就是为顶级科研服务,从这个角度而言,他并没有错。

    IBM和其他早期的美国计算机一样,也是专门为科研设计的。但是不同的是,IBM积极拥抱了企业对计算机的强烈需求。它其实用的就是UNIVAC的技术,但是为会计工作做了优化,所以IBM公司叫国际商业机器公司,靠着服务会计起家。

    10年以后,UNIVAC仍然拥有当时最先进的计算机。但是,IBM却几乎拥有了整个计算机市场。

    因为大家选择了不同的价值网,你可以认为IBM颠覆式创新,颠覆了UNIVAC的市场。UNIVAC的价值网在科研,而IBM公司的价值网在商业企业。

    80年代,有句话说,“任何公司向IBM业已占据的领先地位直接发起挑战都无望获得成功。

    然而PC出现了,苹果电脑诞生了,联想诞生了。

    后来的故事,就是我自己亲身经历的故事了,中国出了联想。1997年联想电脑在中国市场打败IBM、惠普、康柏位列中国市场占有率第一的时候,乔布斯刚返回苹果不久。

    2004年,联想收购了IBM的PC业务,成为了全球PC的老大。

    IBM曾经是神一般的存在,而PC行业皇冠上的明珠ThinkPad,被联想摘下了。

    苹果手机现在是手机行业皇冠上的明珠,如果有一天,小米把iPhone买了,一举成为全球手机行业老大,那成就和2004年联想收购了IBM的PC业务是类似的。

    2004年,联想的杨元庆做到这件事的时候,只有40岁,雷军是40岁才刚刚创办了小米。所以杨元庆在40岁就已经取得了一个较高的成就。但是之后的十几年,他一直被牢牢地锁死在PC的这张价值网里,错过了移动互联网。

    大家都说雷军是劳模,极其勤奋,如果说我还见过一个勤奋程度不逊于雷军的人,就是杨元庆。杨元庆以一个中国本土企业,去整合高贵做慢的IBM全球资源,两年的时间,持续两个星期飞3个洲,睡觉都在飞机上,下了飞机就开会,还练好了英语,用英语直接管理IBM分布在全球的经理人。

    可见价值网的力量多么强大,即使像杨元庆这样超级优秀的人都难以挣脱。

 

  • 价值网的三大要素

    混沌大学的李善友教授是专门讲颠覆式创新的,他对价值网的解释是:价值网里,至少有三个角色:一是客户,二是对手,三是投资人。

    就是这三个核心力量,加上其他干丝万缕的牵制,牢牢地捆住一个大企业。为什么IBM没有推出小型计算机?

    因为它的客户是大型机构的核算和数据处理部门,不需要小型计算机。他们因为服务客户而错过了另外一个大的增长。

    IBM没有进入小型机,因为背后的价值网是顾客决定的。企业第一目的是生存,生存必须获取资源,而资源是顾客提供的。

    客户是我们最重要的资产,但也可能是我们最主要的创新盲区。

    所以资源分配流程其实不是管理者定义的,而是来自价值网中的客户需求与对手挤压。并不是有技术、有人才就什么都能做。

    价值网里的第二个要素,是对手。

    在江湖里做企业,很多时候对手对你的刺激是直接刺激。

    生物学说共同进化,两个人与其说是相互竞争,不妨说是跟竞争对手构成一个网,我恨你,你恨我,互相作为参照物,谁也离不开谁,眼里全是竞争对手。

    比如360公司2011年上市,2012年全力以赴做搜索,在这之前是周鸿伟与李彦宏十一年的缠斗,这在周鸿伟最近出的自传中有提到。

    但事实上,其实我们应该警醒。我们会被思维遮蔽,真正缠住你视野的,有时候不是客户,而是你的对手。

    所以,放下贪婪、愤怒,这也许真的要靠智慧。

    价值网里的第三个要素:是投资人。

    我想所有的创业者尤其是上市公司,对此深有体会。这也是为什么窝窝团要上市的时候,美团说谁先上市谁就输了。

    因为资本所要求的增长是个魔咒。

    联想2014年财务报告很漂亮,但是之后股价就大跌,为什么?因为没有达到分析师预测的增长。

    股市是一个很丑陋的游戏,增长是一个魔咒,所有企业都丧失在里边,只有10%的企业能够维持良好的增长势头,而只有2%的企业长期超过市场绩效。

    在资本的增长压力下,大公司很难进入小市场。李彦宏说过,对于百度来讲,低于1%收入比例的市场是不看的。

    埃隆·马斯克做特斯拉的时候,电动车的销售额占据大型汽车厂商销量的不到1%。所以,大型汽车厂商会因增长魔咒的控制而眼睁睁地放任了特斯拉的崛起。

    而小市场一旦启动指数级的爆发增长,大公司就再也追不上了。

 

  • 组织心智

    很多极其优秀的公司为什么失败了?

    管理的书一定会告诉你是管理出问题了。但是写《创新者的窘境》的克里斯坦森的说法是,良好的管理恰恰是他们未能保持行业领先地位的最重要的原因。

    所以,所调管理得好的公司,往往是与现有价值网的紧密对接。响应现有客户需求,紧盯对手,满足投资人。所有的弦都绷得高效、流畅,没有冗余和浪费,管理得无比完美。

    整个公司的管理设计,都是为了高效服务现有价值网。公司的资源配置如此,公司组织流程的设计也是类似,公司财务评估的方式更是如此。

    然后就这样长期循环下去。资源要这样安排,组织流程必须这样才合理,财务评估要按照这种价值判断,以上因素加在一起,这是什么?

    这就形成了”组织心智“!

    虽然一般说用感叹号很粗鲁,我忍不住用了感叹号,这也是这门课唯一一次使用感叹号的地方。

    联想是我的第一份工作,我19岁就在联想上班,我对这家公司有强烈的情感。当年它要做手机的时候,我就知道没戏,因为我了解这家公司的“组织心智”。

    一系列在这个组织里无比合理的决定,让这家曾经伟大的企业,无法从现有的PC价值网中逃出来。

    一个组织的心智模式定下来就真的很难以改变,像我们的基因一样看不见,但决定组织的整体思考方式。

    这也是为什么新经济给了我们这些没背景,只会琢磨用户体验的人机会。我们的机会就是看到新崛起、新展开的价值网。因为如果是一个新的增量市场,意味着这是一个新的价值网。传统老企业,它的组织心智不一样,所以它没有办法和你一样去做出反应,因此我们创业者充满机会。

    iPhone开启了移动互联网,iPhone是第一台智能手机吗?当然不是。诺基亚早就开始了开发智能手机,并且智能心智开发的很好。

    但是诺基亚对手机的定义是通信产品,iPhone对手机的定义是互联网手机,是移动互联网的终端。看上去是一样的产品,但代表了完全不同的两张价值网。

    联想从PC到移动互联网叫做遇到了非连续;诺基亚曾经是手机霸主,遇到了苹果也叫遇到了非连续。

    什么是非连续?就是整个社会在发展,整体社会能力升级,新的需求被释放催生新的价值网。

    传统企业在它传统的价值网里依然可以生存,例如联想依然是PC价值网的霸主,但它在新的价值网里是边缘企业。新能起的价值网,才是新大陆。

    什么是颠覆式创新?

    颜覆式创新最重要的标准就是,是否开启了一个新的价值网?你是不是到了“新大陆“?

    也许它刚一开始很小,不到传统企业的1%。

    1990年新浪来跟联想谈合作,我们会感到奇怪,当时它显然不如《计算机世界》《计算机报》,但是它是新的价值网。

    特拉斯刚启动,不到传统汽车厂商的1%。

    iPhone一代刚发布,包括微软的鲍尔默在内的整个硅谷,都对它冷嘲热讽。但是,它一旦开始,就不可逆。

    我之前讲的产品方法,都是教你怎么从零到一做一个产品,安身立命赚点钱,继续服务、迭代。

    颠覆式创新是居龙术,是产生新帝国的机会。概率非常之小,但我希望听我课程的你,有机会做这样的事。

 

→本讲小结←

    我们的创新模块就到此结束了。总结一下:

    第一节课,我们谈了用户价值公式。用户价值=新体验一旧体验-用户迁移成本,存量市场的打法就是拼体量,创业公司唯一的机会就是创新、去增量市场。

    第二节课,我们谈了未来已来,只是分布得不均匀。根据小鸡孵化器,可以做出人类婴儿的恒温箱。其实我们需要的很多解决方案,就在你旁边已经出现了,需要的是你的思考和洞察。

    第三节课,我们谈了新要素、新物种。所有的新产品,都会有些新要素,有些是产品本身的升级,有些是把整个社会升级的新能力纳入企业,使企业看上去在提供原来的服务,但它的内在商业运作机理已经非常不同,甚至已经变成了一个新物种。第四节课,我们谈了互联网圈很爱使用的三级火箭模型。第一级火箭是头部流量,第二级火箭是沉淀用户的商业场景,第三级火箭是交易变现。

    最后这节课,我们讲创新模式的帝王术——颠覆式创新,开启新的价值网。

 

~今日收获~

    一家企业,成也价值网,败也价值网。

    价值网里有三个角色:客户、对手、投资人,他们既成就了你,也会束缚你。

    一家企业会形成自己整体思考问题的方式,就是组织心智,一定形成,很难改变。

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