(该文来自于我在得到的直播内容整理,有兴趣的同学欢迎收听我在得到的课程《梁宁:产品思维30讲》)

小米上市,对整个中国互联网的意义,不仅在于一家近500亿市值的公司上市了。更在于小米是一家能够复制成功的公司。

上市不仅标志着小米被肯定,更是小米的商业哲学和复制能力被肯定。

梁宁作为小米近距离的观察者,来给你讲透小米的商业逻辑,更为你揭示小米复制自身成功的关键方法,对你也会有极大的启发。

主题:梁宁带你读懂小米的商业逻辑

  • 1.小米的商业逻辑,来自雷军的20年持续实践
  • 2.小米模式能持续自我复制的关键点
  • 3.小米为什么比网红电商牛?同时控制渠道+产品
  • 4.总结:小米到底是不是互联网企业?

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主持人:你好,欢迎围观今天梁宁的直播课《带你读懂小米的商业逻辑》,梁宁是大师课《产品思维30讲》的作者和主理人。

你们应该都听过她的课,她也是中国兼具美貌智慧和名望的产品哲学家。我是大师课精品课这个版块的负责人蔡钰,今天我来帮梁老师开这个场,以及中间会有一个串场。所以开场我先介绍一下今天晚上直播的情况和整个课是怎样的一个形态。

今天这场直播先讲小米,因为毕竟本周刚刚完成了挂牌。梁宁这边会分四部分给你讲,第一部分她会先讲大环境,就是市场的环境正在发生什么样的变化,也就是说孵化小米的土壤是什么样的。

第二部分,她会讲雷军的三次创业,在她来看其实是在反复的实践和演练同一种逻辑。小米就是这套逻辑,就是一再升级之后的产物。

第三部分,她会跟你讲说小米是怎么样去搞出一套可以自我复制的系统能力的,用这套系统能力来支撑他从最初的UI做到手机,做到今天完整的一套生态硬件。

第四块,她会讲小米是怎么样去衍生跟它同时代、同批次的网红电商们,其实大家出身都很腰间盘,怎么它就突出了呢?

最后一个讨论的问题,也是小米在整个路演中一直在被各种投行机构,包括公众关心的一个问题,就是它到底算不算一家互联网公司?这个是今天梁宁会给大家讲的一整个脉络。

我们就先请梁宁来吧!

其实我今天也是准备了一个PPT,也会一页一页地发给大家,我起的一个标题略宏大,首先先恭喜小米上市,恭喜小米的同仁伙伴!我起的标题叫做《小米现象与新商业的启蒙》。

为什么起这么大的一个标题呢?就是我们的第一页PPT,我们现在的这个时代和我们的机会其实是一个消费升级的时代,因为一说到这个词大家就觉得好老啊,这个还轮得着你来讲吗?实际上在这个消费升级里,在这里有一张图,我们是新商业、新消费和新生活的三级联动。

或者又可以说是新生活需求新消费,又催生新商业,就是它总是一环一环循环往复不断催生的。新生活都包括哪些内容呢?

其实首先第一是人口升级,比如说1990年出生的人都已经28岁了,70后、80后已经步入中年人的阵营了。

所以曾经在我们的消费产品里为中年人准备的产品,今天换成了70后、80后这段年龄和消费能力,他对曾经为中年人提供的不管是消费品牌也好,还是消费品的特性也好,势必是不满意的。

同理也是这样的,你曾经为当时的年轻人所准备的产品,在今天的90后和00后来看,也是不认同的。所以,人口升级使大家的心智模型、情感需求、认知都不一样,这个我后面会说。

第二个其实是信息升级,就是属于我们知道一个东西,然后我们传播一个东西,我们人和人之间去建立沟通,商家和用户之间去建立沟通的方式不一样了。

接着场景升级,场景这件事情其实在我的《产品思维30讲》里专门花了一点时间去讲,就是有新场景不断地出现,不断有细分场景出现。我举个例子,曾经中国人就一双旅游鞋,上班也穿,出去玩也穿,聚会也穿。现在我在不同的场景,配不同的衣服,会有不同场景消费等等。

接着消费能力升级,首先一个是我们的收入发生变化,接着另外一个就是各种金融产品消费金融在发生变化。

所以这个时候其实是我们的生活、人群构成、信息的交流获取和交流方式,我们会进入的消费场景,以及我们的消费能力都发生了变化。

在这种时候,过去曾经的商业所提供的东西肯定是不能够满足,这个时候我们就会发现说很多都在涨。举个例子,比如说跨境电商在涨。几年前的跨境电商,大家可能在买一些大件,但是现在的跨境电商你会发现大家在买好一点的优质消费品等等。

所以,在这个时候,新生活和新消费就一定会催生新商业。

新商业,我也列了大概四点,其实就是新用户,凡是你会发生因为信息能力不一样,可以让你获得新用户的地方,都是完全是新的产品或者创业的方向。比如说快手、抖音、拼多多,他们得到了以前没有得到的用户。

新国货,比如像现在的化妆品,国货之光开始起来。新零售,后面我还会讲新制造、工业4.0、机器人红利、工程师红利等等。其实所有这些说明什么呢?就是说我们是在一个宏大的历史里。

所以今天我们会觉得是2018年好像今年事情特别多,充满了不确定,一会儿又中美贸易战,一会儿又怎么着了,等等各种各样的事情。

但是社会是连续的,你会发现有很多断点存在,但是社会是存在的,我们的生活是连续的,我们生活是不是已经在发生变化,我们的消费需求是不是在发生变化,商业是不是在发生变化?

因此,至少在这一轮里,我们新商业、新生活、新消费,这个轮动其实还在循环往复,也就是说即使我们今天看到的所有东西,其实四五年之内有可能我们都需要把它重新做一遍,这里面其实孕育了数不清的创业机会和产品机会。

接着再来讲,不比如刚才说到了网红电商,其实我当时关注这件事情就是2016年跟着曾教授去研究网红电商。当时的第一个问题就是为什么美国没有网红电商?接着发现美国没有消费升级,美国的消费升级是1920年完成的。日本的消费升级呢?大概1970—1980年20多年的时间完成的。

就是说今天我们耳熟能详的,我们觉得对方牛得不得了的一些产品,对他们的这些国家来讲,或者对于这个世界来讲,也并不是古已有之,他们曾经是在不同的经济体和民族体中在上一轮的消费体催生的这些新商业,他的新国货、新零售,再移植到其他国家。

2016年VC在提出消费升级的这个概念的背后是什么呢?其实是国家的宏观政策在2016年提出了供给侧改革,然后就是消费升级。

那为什么国家会在2016年提出供给侧改革这件事呢?

看到我这页PPT你就会发现,40年前日本消费升级宏观的经济背景其实和我们今天是非常像的。

几个特性:

第一,在这一轮的消费升级开始之前,有一个长达十年以上的快速的发展,代表就是说GDP的增速年均在10。

比如说日本是大概从1955年—1972年,十几年的时间里,它的平均的GDP增速是9.3%。我们是从2000年—2010年,十年的时间里,GDP的增速是10.5%,这就是我们中国奇迹。

接着第二个时间是什么呢?我们在2007年—2015年的GDP的特性会近似于日本的1975年—1983年,你会发现经济总量在不断增长,但同时GDP的增速放缓了。

第三个是什么呢?就是人均GDP呈上涨趋势,在日本的1983年以及我们的2016年达到了人均8000美金这样的一个GDP的数字,就是说在日本启动消费升级的时候,就是在我们的2016年,不管是我们的GDP高歌猛进之后稍微下行,然后人均GDP达到了8000美金。

这是什么意思呢?其实大家就可以简单地来想,就是说如果有一段时间你收入增长速度特别快,天天都非常赚钱,你肯定是不消费的,不琢磨消费的,肯定每天都是在琢磨赚钱。

换句话来讲,曾经的十年或者30年,我们其实经历的是这个民族的全民脱贫这样一个状态,然后还来不及去仔细分辨消费的感受、享受,就这一类的东西。

但接着当我们的经济总量达到一定的程度,你的消费能力达到一定的程度,而同时其实增长没那么快了。这个时候不管是从消费能力,还是从消费心态,脱了贫的心态,其实是完全不一样的。这个时候,消费升级才开启。

VC因为每年都要融资,所以每年都要用新的概念包装出来,好像今年的风口是消费升级,明年的风口又是什么。但是我想提的是什么呢?日本的消费升级持续了20年,在这20年的时间里其实是诞生了一系列的今天我们看来非常强的产业,或者应该讲40年前日本消费升级的结果,然后我们来看一眼这个PPT。

左边就是你从这几个女孩子的妆容服饰简单一看就能发现她们是中国女孩,这个也挺有意思的,我在国外旅游隔50米迎面走来,我就知道她是中国女孩,还是韩国女孩、东南亚女孩。因为大家的着装笑容都非常不一样。

这是2017年日本的旅游消费额,就是游客跑到日本的消费额达到了4.4万亿日元,其中中国游客贡献了三分之一,也就是150亿美元,所以当时日本的旅游观光部专门说谢谢中国人。

为什么我们大包小包买机票飞到日本买东西,几年前吴晓波老师专门写了一篇文章叫《到日本去买马桶盖》,为什么?实际上今天日本有这么好的东西可以吸引全世界的人坐飞机去买的原因,就是日本消费升级的产物。

而我在做这个产品思维课也好,包括去做一些其他的事情也好,就是因为我相信在这一轮的消费升级过程中,中国也会诞生同样的本土品牌。20年后,也会有全世界的人从世界各地飞过来到中国买东西,到中国来消费,而这个就是我们的历史任务。

所以,我们回过来讲,在20年的日本做了哪些改变呢?其实是四个核心特性,一个就是本土化,第二是个人化,第三个是更好更便宜,第四个是说作为一个产品,除了功能和性能的满足之后,你要满足用户的心理诉求和感性诉求

我们说完这四条以后,本土化、个人化、更好更便宜、心理诉求和感性诉求,这是日本20年消费升级以后呈现出来的特性。然后用这些特性产生了哪些很有些的品牌呢?我们下一页PPT可以看到,比如说1972年日本的十元连锁店大创生活馆创立。我们中国的名创优品其实是中国的十元连锁店,大家可以看到,这是同一个东西,在惊人的速度两年内全球开的1400家。

同年,东京有了第一家全家便利店,这个事情我们再说,因为我们现在的便利店新零售太多了。1980年,日式连锁咖啡馆罗多伦开业,它是仅次于星巴克的咖啡馆。

最近我们看到了小蓝杯的瑞幸,大家都觉得它靠谱吗?已经有星巴克,我在这里并不是说瑞幸会成为中国的罗多伦,因为大家的打法不一样,但是当它的经济总量达到一定程度时,我们总是倾向于会消费本土品牌。

比如我们看中国电影整个起来了,我们当然认为在制作水平上,在故事能力上,国外的电影的制作水平和故事能力依然比我们强,但是,你要看到中国票房最高的Top.5现在已经百分之百都是国产片了,《战狼》、《湄公河行动》、《我不是药神》、《美人鱼》等等。

我想在这里说什么?就是本土化,刚才我们在讲提供的心理感受上来讲,大家其实还是和中国人你更能够理解作为一个中国人的心理感受。然后接着比如说曾经宜家在多个国家所向披靡,但实际是在日本败给本土品牌,1980年无印良品成立,1984年优衣库成立,这就是十几、20年里日本诞生的企业,他们今天在全世界都非常有影响力,作为企业很成功,给全世界无数人带来了生活的美感和福利。

所以在这个历史背景下,刚才扯了半天,大家肯定会说你不是谈小米吗,你谈日本的消费升级和消费升级结果干什么?我想说一下在这个历史背景下小米的意义。

因为我们刚才说了,所有曾经在日本消费升级中成功的特性,你最后总结出来,一定是这几个。因为我们今天确实直播时间比较短,没有办法充分展开它的一些产品,但是我相信去过日本的人都有一个感受,本土化、个人化、更好更便宜,心理诉求,感性诉求。

貌似小米完美地践行了这四点,我们刚才讲的新商业实践包括了新用户、新国货、新零售、新制造,你也发现小米好像在新商业这几个点上全方位实践。

我并不是因为小米上市才会要讲这家公司,或者是说在得到去讲这家公司的意义,其实更重要的是说希望大家能够看到它的成功之处,或者在它成功的逻辑里,有哪些其实是可以摘出来用在你自己的工作或者是在创业中的。这个才是我们去研究这件事情的意义。

我这张PPT希望每个创业者都能够认真看待,就是抽象化的概念来面对现实的复杂性,结果其实就是创业的坑。我们刚才在讲,你看,我们总结了日本的消费时代,无非就是GDP先高速成长一段时间以后,体量增加,增速下降,接着人均达到8000美金,接着大家的本土消费力和本土消费欲增加,这时候对本土化品牌产生亲近感,更注重个人化消费,追求更好更便宜,追求心理诉求和感性诉求。

你已经总结得很好了,我们就照这个去做不就完了吗?但是这些东西只是一些抽象化的概念,就是说其实当你想做任何一个产品,你拿这些抽象化的概念去认真做一个产品,做一家公司,做一个组织,然后把它向用户交付,并且去完成用户服务的整个过程中,你面对的根本就不是这些抽象化的概念,而是现实的复杂性

所以,这就是为什么的秀才造反、十年不成,就是因为太过迷恋抽象化的概念。但实际上在做任何事情,真正能够优秀成功的人,他一定是一个能够对现实的复杂性有充分的应对的一个人。

所以我为什么愿意在这里讲小米?因为小米的打法是来自于雷军20年的本土化实践,就是所谓的创业的坑,我不能说雷军百分之百都淌过,但是一半以上吧,我觉得他所淌过的坑比所有的创业者应该多吧。

所以,因此他的经验的总结,以及他淌了20年坑之后,他所实践出来的一套真实行之有效的方法论,你用他的方法再反复复制很多产品的时候一再成功,这件事情其实是值得研究的。

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主持人:雷军这部分,其实本质上也是在帮你还原雷军是怎么样通过自己20年完整的反复实践,把自己的产品能力一再提炼抽象去优化,变成我们今天看见的小米。

梁宁自己除了是一个旁观者,作为雷军的好基友她能看到很多我们看不到的东西,所以接下来这块东西也是特别值得大家认真地听一下雷军何以成为雷军,好吗?先不要催第二季了。

梁宁:你们催我,其实我看不到留言区,我在这儿哆哆嗦嗦地准备直播呢,所以你现在在留言区其实我也看不到,所以还是先听我讲吧。

实际上当时有几个事,一个就是小米在上市的时候,最近时间一直在推它的铁人三项,无比复杂的那个图。接着就讲了一遍又一遍,说这个太复杂,大家听不懂。这是一件事。

以前我的编辑罗砚跟我讲,她看雷军8年前的博客,说起来惭愧,我从来没有读给他的博客,那个时候他还没有做小米,但是他写的东西实际上就是几年之后他做小米时用的东西。

所以雷军其实是一个相当谨慎的人,当他扔出来一个这么复杂的图或者就像是一个舞蹈家在跳一段极其复杂的舞,你让一个初学者跳是完全不靠谱的。但是以他这种谨慎的人,他会扔出这样一套复杂的模式,是因为他真的玩得转。

他为什么能够玩得转?因为其实是因为这件事他干了三次,而不是一次。第一次就是做卓越,我不知道像我这种骨灰级的有多少,应该是1999年、2000年的时候卓越开始做。

当时整个互联网的电子商务也刚刚开始,亚马逊当时就如日中天,今天还是如日中天,专门有一本书叫《长尾效应》,就是讲互联网是长尾效应,就是说我的海量库存或者叫天量库存,有无数你想不到的东西都可以在互联网上买到,这是这个互联网的一个特色

但是在这个时候,其实雷军的卓越提出了一个反其道而行之的做法,这也是当时在中国的所有电商没有任何一个人这么去做的,其实就是精品、少数而大众的产品,接着是爆品引流,就是这三个策略。

当时比较经典的一个就是卖大话西游周星弛的一个现象级电影的VCD,一张VCD是5块钱,当时盗版一张应该是6—8块钱,也就是说卓越因为批量做得足够大,使他在自己的电商网站上卖正版还要比盗版便宜一点。

但接着其实就是第二个逻辑,就是关联,因为如果我买了两张碟,我还要付运费,是不是我还可以顺便再买一点其他东西,好像感觉运费会值一点。所以,其实他的爆品并不是利润中心,而是流量中心。

所以这一点是从1999年一直到今天的这个线头,这个时间点我要做少产品,而不是做多,做爆品,用爆品引流,这一点是从卓越时期到凡客时期到小米时期他一直在用。

但是卓越当时的核心问题是什么呢?其实是在第二阶段凡客阶段补上的一课,卓越当时不管是雷军还是整个互联网的创业者,或者叫新经济创业者,大家都缺乏资本视野。也就是说卓越做了四年,始终不赚钱,而且用这种方式,用户量确实越做越多,但是盈利遥遥无期。

在这个时候,雷军当时是不知道该怎么向资本讲故事,以及他也没有设计出来后来的所谓三级火箭的商业模型等等,所以最后的方法,比如说像亚马逊,人家就是把心一横,我就连续20年不盈利,我就拿我自己的亏损成为我企业规模的护城河。

然后我就定立了这种预期管理方式,向所有股东解释,不管是早期一级市场的股东,还是二级市场买我股票的股东,大家是不是认可亚马逊就是不从交易上直接赚钱,而从用户的持续服务上赚钱的模式。所以,下亚马逊完成了资本视野,建了销售的护城河。

接着在2007年的时候,曾经在卓越担任音像负责人的陈年在雷军的支持下创办了凡客。在凡客的一系列动作里,其实你能够看到卓越的很多曾经成功的点,在凡客上又演了一遍。

凡客刚开始靠什么引爆呢?一款是29块钱的T恤衫,一款是49块钱的帆布鞋,那时候雷军和陈年已经补完了这一课,就是他自己的内心认知已经建完了,我知道资本三级火箭是什么样子的,我应该怎么和投资人沟通,管理投资人的预期。

但是凡客问题出不在了呢?你要看到机会,看到机会往前走,接着一个就是硬核,你不会随着所谓的商业判断而动摇,而凡客其实在刚一开始的时候,线上线下的认知、感受,整合供应链能力以后我可以做到29块的T恤、49块的帆布鞋,我找到了这样的商业机会,但是并没有找到作为企业坚守的硬核。

接着就出现了多少动作的变形,做SKU的同时,菜刀、墩布全都上,其实这个时候我对产品品质的控制能力、对用户体验的控制能力其实是失控的,就是说我在追求当时的这种动作变形的原因是什么呢?资本市场的需要,你下一轮融资需要做出什么样的业绩,我怎么能够做出业绩呢?就是左手买流量,右手上品类。其实所有人都知道,对于一个餐馆,只要桌子够多,用户流量够多,即使菜难吃一点,营业额也是上得去的。

这叫什么呢?这叫动作变形,就是说它没有一个我在面对机会也好,怎么去做判断的内核。

接着另外一件事情,比如说在2011年的时候,当时凡客是要启动上市的,索罗斯对陈年说一句话,你不要动,现在资本市场的形势不好,然后陈年就没有动。说句老实话,冲过去就过去了,冲过去可能是另外一重天。

好像他说的话很有机会,凡客其实有一个非常好的启示,并且当年陈年做凡客初期有很多的判断,我觉得在研究拼多多的时候,我就觉得其实最早研究这个模式的人应该是陈年。在下一讲讲拼多多时候,我还会把陈年大哥最初的观察再拉出来再讲讲。凡客没有做硬核,多次变形,但是小米建立了很好的硬核,首先第一就是以产品体验为驱动。

然后我以产品体验为中心,并且建立了自己的产品金线。在我的《产品思维30讲》里有一堂专门讲用户体验蓝图,就是我们为什么要设计用户体验蓝图?因为所有公司的资源都是不充分的,所有公司的资源不足够,你没有办法让用户的体验面面俱到,所有的体验点全部满意,所以他是有一条金线存在的。

到这儿差不多性能感知层的这种感受,价格体验,全部都达到一个点,其实这个点就是一个金线,它一定不是最佳点,但是这是一个大家峰值能够感受到整体服务不崩溃的一根金线。

小米建立了这样的金线,接着以用户体验为驱动,空盘全产业链,接着不变形、不动摇,我可以降低的利润,降低产能,度过2015、2016年两年非常艰难的为了产能爬坡的产业链时间点。包括在今年,一判断市场环境,小米上市估值是打折上市的。

所以你会发现在凡客时期,几乎做的所有动作变形在小米时期都没有做。也就是说我不知道现在在听我讲的有多少创业者,你一定会有如果你自己没有一个极其坚硬的内核,面对市场的诱惑,面对也许事事可能的可能性,面对股东的压力、董事会的压力,面对所谓的意见领袖或者权威大咖的一些东西,以及面对你在资本市场上的一些不公正的待遇。你是不是可以坚定地相信、自信你自己的所有判断,然后往前去走?其实这个就是你企业的内核,就是你的硬核。

所以在这里,我们可以看到过去20年的时间,从1999年做卓越网,创立了一个是要做精品,小品类,第二个是这个小品类的产品一定是服务大众用户的,而不可能是服务小众用户。

所以,其实比如说同样拥有流量的京东,他出了一个叫京造,其实是有一点我不能说阻击小米米家或者网易,但是这时候你会发现京造出红酒、出什么,在一开始他设计产品的广谱性的和小米就是不一样的。

小米一开始在卓越时期,就是在20年前他就已经定立了我选品一定要少,同时我选的每一个产品一定要足够用户的广普性,并且用低价做爆品引流的策略。然后到了凡客时期,它的能力升级增加了我用自己感受,当时49块的帆布鞋和29块的T恤衫,其实在感受度上还是有可取之处的。并且管理资本预期的这种方式,成就了当时的凡客的辉煌一时。

接着实际上是它沉淀出了自己的企业硬核,就是以用户体验为驱动,不变形、不动摇。接着建立了自己的金线,就是性能体验、感知体验和价格体验的金线,实现的就是新增的能力,其实就是产业控盘和铁人三项。

再来讲下一页PPT,还是请工作人员发到群里。刚才我们讲了小米很强的一件事情,因为你们在做预告的时候,已经把我要讲的剧透出去了。确实你会发现说中国现在能够无限复制自己的同一套成功经验的企业其实就是两个,一个是小米,一个是腾讯,或者说一个是腾讯,一个是小米,正好是这两家公司确实我还比较熟,当然联想我也熟。你发现联想PC做成功了,但是PC的成功并没有对比如说服务器、手机同样成功。

比如我们也知道海尔等等很多品牌,它都会在一个产品上非常成功,但是,它在这一个产品的非常成功并没有把这一套成功经验同时复制给它的很多产品。其实这是什么呢?我观察以后的结果,或者是观察了他们产品的整个流程以后,你会发现其实核心就是说它同时控了产品和渠道。

也就是说如果互联网产品能力的话,以我的观察,我认为网易和腾讯是不相上下,单讲互联网产品能力。换句话说,如果腾讯没有QQ和微信,其实腾讯就是网易,甚至微信,腾讯可能还不如网易。所以,也就是说QQ和微信对于腾讯来讲是什么?是超级渠道,既是超级产品,也是超级渠道。

所以在这里,如果腾讯没有QQ和微信,它其实就是网易。大家在争论说小米到底是一家手机公司,还是一个电商公司,其实就是腾讯到底是一家游戏公司,还是一家即时通讯公司,还是一家投资公司?这个重不重要?其实重要的是说这家企业整个具备的能力到底是什么。

关于小米的这一页PPT,其实还是这样的,就是说小米其实是一家曝光过度的公司,它自己内部的人也在玩命地讲,追着他们采访的记者也在讲,围绕它的企业提炼方法论的一堆培训公司也在讲,所以它其实是一家曝光过度的公司。所以,关于几个爆品,比如说专注极致、口碑、快等等,都已经说很多了,有一堆各种各样的书,大家有兴趣可以去买。

小米对它所推的几个新产品的核心赋能,首先第一,先分三个阶段。第一个是早期,其实是集中资源提升产品力。中期是销售精细化操作,中期的销售精细化操作其实我们是可以在渠道的那一个版块里去认真讲。长期,其实就是说因为产品强,渠道扩张的好,加在一起就是爆品。你有一个爆品引流一定是丰富品类,然后市场推动,来形成这样的一个产品的循环。

在早期,集中资源提升产品力的阶段,除了这些人总结的那一堆产品,小米的方法论,有很多书大家可以去看。其实我自己的观察,它的核心是三点,对创业者也好,对加入小米生态链的创业者也好,对产品经理也好,包括对于米家有品再接入到平台中的小米外围的合作伙伴也好,都会有共同的三个很重要的赋能点。

其实第一个赋能点就是心劲,我还是给互联网贡献了很多热词,比如说all in等等,我再提供一个热词心劲,比如说你开个宠物店,每天服务好社区,服务好找我的人,热情地生活下去,这就是心劲。第二个就是我把这个街区所有宠物店全部拿下,没有竞争对手。

因为你有不同的预期设定,你要投入的资源,以及你要对外去BD,去拉进来更多的资源的这种状态做法,其实是非常不一样的。

所以在这里,当时小米产业链里有一个内部的话,我其实是挺欣赏的。他就说,我不是来竞争的,我是来清场的。因为我接触创业者,你会发现创业者会有很多,有的创业者只是说我不想上班接着别人的指令工作了,我想创业,我想按照我自己的想法、自己找机会,自己试试看。到底做什么呢?挣多少钱呢?多大规模呢?在行业里、在产业里到底什么样的位置呢?没想过,这是很多的初期创业者共同的特点。

接着另外一类,就是我已经知道我能把什么东西做得比别人好,我就想做一个这样的东西,我是来竞争的,这是一种,其实就是相对靠谱一点的创业者了。

还有一种就是属于我在没有入场的时候,我已经内心里给自己设定,就是说我来清场,我花开时百花杀。

你有不同的设定,你就一定有不同的预期。举个例子,比如像小米电池,它一入场就是69元的定价,这是个什么价?这是个清场价。它只靠这个价格能力不能做到清场,肯定做不到,同时它做到了外观性能各方面都比较好。其中有一条,我给大家说一下,是什么呢?就是它的外观的模具,请模具生产厂商打了多少次模?两万次。

这个其实对于很多的创业者就不可能有这样的一个心劲,就是我都不敢想我可以要求一个厂家给我打两万次,每个模15—20块钱,也就是说我还没开始做,光为了开模打样品就已经二三十万出去了。

这个模具以前是给苹果干的,它是被苹果蹂躏的,苹果让它做手机壳打了五万次,它为了一个苹果的手机壳打了五万次模型以后,苹果还没用它。所以,这就是谁心狠,就是我得有一个心劲。

这也是我自己的感知,我加入腾讯以后,金错刀当时问我什么感觉?我就说花钱如流水。比如说一个事,以前我们小本生意觉得差不多有这样吧,但是腾讯就会在一个你都感知不到的小细节上,使劲地下功夫,换句话说,这就是家常菜和米其林餐厅的区别,米其林餐厅能够出品这样的品相,其实是做了大量的浪费,然后才会把这一点点最好的品相、最好的感受传递给你。

但其实互联网产品,或者电子产品来讲,家常菜和米其林到最后规模大了都差不多。而且你一旦认同了米其林的认知感受,其实你是回不到家常菜的。所以,小米几乎用了类似于苹果的要求水准,打了两万次的模,最后定了一个67元的价,实现了几乎是对手机电池这个领域的一个清场行为,当然这两年又多样性了,大家不同的电池厂商又出来了。

但如果你一开始没有这个心劲,你要求做外观设计、模具设计、在定价的时候,一定会采取完全不同的策略。

第二个其实叫控盘实力,控盘实力我想在这个《产品思维30讲》的系统能力里,大家可以去看。还是这句话,就是说如果不是小米手机已经取得了巨大成功,不是小米品牌有吸引力,而是你是一个新创业公司,你找一个厂家给你打两万次模具试试,其实这就叫控盘能力。就是说我用这个方式来给企业赋能的,换句话说,如果对方不是苹果,你敢找一家让它打五万次模最后还不用它,你试试。

下一个叫跨越限制性条件,这是极其重要的话。为什么呢?因为我们一定会对我们一些体验不满意,但是,下一个问题,就是我们为什么对这个东西不满意,而它还存在?是因为它的存在有限制性的条件,所以,如果你想改变它的存在的形式,那么你就要跨越限制性条件。

举个例子,比如说小米牙刷和小米旅行箱的创始人,小米旅行箱的创始人以前是做什么的呢?是做集成电路设计的,他在做一个箱子之前的上一个创意是做一个内存芯片,存储卡。小米牙刷的创始人以前是做什么的呢?以前是我们联想的,就是给奥运设计火炬的,曾经有一个联想广告,为奥运设计火炬,为用户设计天翼,现在做牙刷了。

其实是毛一丁告诉我雷军做手机的,我当时第一反应不靠谱,我觉得硬件,天哪,硬件我做了这么多年,我觉得硬件太多太多的坑了,是难以跨越的。所以就像我刚才说的,概念性描述与这种现实的复杂性之间其实无数多的其实都是所谓的创业的坑。而且所有的坑其实都是所谓的限制性条件,它会把我们的体验,把我们今天能够用到的东西,控制在现在的范畴里。

所以你明明看到了用户的痛点、痒点、爽点,这是什么?麻烦你看我的《产品思维30讲》,但是你做不到,因为无法跨越限制性条件。所以其实每一个能够帮助我们跨越限制性条件的人,其实都是了不起的人。

我在右下角了两个字,自信。其实作为一个创业者是孤独的,为什么?因为常常不自信,天天自我怀疑,小米的这种平台,它有方法论,它有渠道赋能,它有数据循环,它有一系列的东西,给一个创业者在填补自信,其实这是一个非常重要的事情,否则的话,我就是一个小孩,我从来都没做过旅行箱,我上一个工作是做内存的,存储芯片、存储卡的,我现在要做一个旅行箱,我两年要超过新秀丽。

可能吗?可能有这样的自信吗?你能拿着这样的自信去压榨供应链吗?你能拿着这样的自信去打通所有的流量环节吗?但是这个其实是小米对它新产品的几个核心赋能。所以我觉得第一条,你要做什么事,在你入场的时候,你的心劲是什么。

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梁宁:刚才大概说了一下几个点的赋能,产品+渠道加在一起,我才有了对一个产品从头到尾的掌控性的能力。这个是怎么有的呢?依然小米不是第一家实践者,下一页PPT就是传统零售到SPA。即信息流、资金流等等,每一流的体验产生都是不一样的能力。

我记得特别清楚,应该是在2006年,有一次跟做蜂鸟的老杨还有一个人吃饭,老杨跟我讲,你能不能帮我做一个中关村在线相机的描述导到我的在线商店。因为我的工作人员得把所有相机的每一款描述值都描述一遍,挺烦的。当时那个哥们就一把抓住老杨的手说,兄弟不能这么干,产品描述是核心竞争力。

这人是谁呢?这人就是刘强东,那个时候他刚刚开始做京东的电商,当时还叫360buy,我当时一想,360buy是干吗的?觉得这哥们说的话还是挺对的。

所以你会发现京东的路径,信息流、资金流和物流,随着能力的不断提升,它在每个流上都在做自己的创新和优化,而且都在这个点上做到了当时同品类最佳。

所以你会发现京东的路径,信息流、资金流和物流,随着能力的不断提升,它在每个流上都在做自己的创新和优化,而且都在这个点上做到了当时同品类最佳。

我没有能力让物流体验和资金流体验让用户更好的时候,我至少在产品描述这一点上做到了当时3C产品的最佳。这是曾经的零售,我们就说零售其实就是这三个东西,你要做的话,把这三个流中的任何一个流去做了优化以后,其实都会产生不一样的变化。

接着下一件事,我们再来说亚马逊的A9算法。我想可能很多人都是亚马逊的商家,可能对亚马逊的A9算法也是有研究的。亚马逊的A9算法是什么呢?其实就是它的搜索引擎算法,因为作为一个电商网站,最重要的体验就是说我在这儿能买到我想要的东西。

转化率不用说了,每个人都在讲。关联性是什么?出一个以后,你应该怎么设计它的关联性,以及什么东西和什么东西去做推荐。因为这件事情我记得应该是在2000年还是2001年的时候,雷军还在做卓越,我们有讨论过亚马逊的算法。

因为当时亚马逊有一个算法挑战,哪个工程师出的算法能够挑战亚马逊现有的推荐转化率,可能给多少钱,我忘了是30万美金还是多少钱,反正在2000年的时候是一个很大的数字。当时雷军跟我讲,说金山的很多工程师都参加了这个挑战,而且已经无限接近。

今天在我们来看在线化、数据化、算法化等等,好像看上去很新的智能商业的东西,其实在2000年雷军还在金山时代就已经开始进行准备,只不过大家不知道罢了。

下一个就是客户满意度。客户满意度核心是来自于类似于像淘宝的产品评价、复购等等。

接着下一个是SPA,是优衣库干的,我们都知道优衣库是1984年创立的,我们联想也是1984年创立的,苹果是1982年创立的,谷歌是1998年才创立的。优衣库的核心,就是说它把供应链链条延展到了材料的供应商,并且数据全链条打通。所以,我从材料的制造商开始,从产品的策划、生产、零售,一直到线下交易,客户服务,从头到尾我自己管。

这个其实是无比复杂的,但是优衣库做到了,当然现在优衣库也是成为的日本的新首富。

所以在这里我们就来说零售的做法,亚马逊算法的核心,并且其实金山的工程师在2000年初的时候就已经研究过亚马逊的算法。接着就是优衣库SPA的方法,经历过卓越时代。如果说卓越时代研究亚马逊,那么凡客时代一定是研究过优衣库的。所以,在进化到了小米时代,这时候你会发现其实小米所谓的新零售的建立,依然是雷军叫做践行了20年。所以如果说雷军做手机做了8年,他做电商真的是做了20年。

实际上我们可以看到他其实有几个东西,就是小米的新零售与他所建设的社会的确定性。我们知道小米其实是有几个梯次的,比如说有,那个是众筹和广泛的供应合作伙伴,大概两万个SKU,这个其实也不是很大的数字,对于电商网站来讲。接着小米商城是2000个SKU,再到线下的小米之家是200个SKU,真的是回到了当年的卓越时代极少的精品店策略。

当年好像卓越的口号就是线上精品店。你要知道,比如说一个三夫的户外品牌,一个户外店不是很大,都有三四千个SKU存在,所以我要靠200个SKU撑起来,这个绝对是一个大数据选品的过程。

所以,其实在这儿,小米新零售和流量、转化率、客单价、复购率。我们刚才在讲的是它其实已经在后端学习优衣库,就是我在控几点,你看它的策略,我从原材料供应商、产品策划、产品生产,一直到销售全部打通,这是优衣库的一条路。

但是接着转化率、客单价和复购率其实是拿到了亚马逊A9核心指标,接着小米又做了互联网现在这个时代的创新,或者说雷军的强项运营,其实就是流量运营。

其实它的流量的启动是从雷军的个人IP开始的,我们都知道,所以在2011年的时候,你会发现他这几年基本上都不再接受采访了,靠吴亦凡的IP带动了,但是一开始的时候,他定位为发烧而生,为理工男做手机,基本是把他个人在IT圈积累了20年的影响力一下子放到小米手机。

接着另外一个第二名很有参与感的粉丝经济,粉丝经济就是网红电商的崛起,但是你会发现它是复杂粉丝,有的是雷军个人粉,有的是小米品牌粉,有的是MIUI粉,有的是某个单品粉,加在一起形成了铁粉、核心粉、外围粉、路人粉等等。接着下一代是对平台电商的转化率。

比如说优衣库的线下很强,它的线上其实没有那么强,它自己的APP做得真的是很差。前两天下载了一个H&M,觉得差到了想象不到的那么差。为什么呢?它自己其实没有这种头部流量产品,你会发现比如说优衣库和ZARA,当然和它的业务特性有关,就是它不可能把流量向任何一个单品集中,最后不管怎么循环,你一定会有个雷军的个人IP和小米手机这样一个超级单品或者超级IP再来承接所有的流量,然后保证流量的持续性。

接着,比如说电商平台,然后再做扩大。这个时候,其实2015年、2016年的时候,小米就出现了低谷,供应链有问题,同时还有一个挺鲜明的事情就是流量不够了。

在这儿我有一篇文章是讲过的,在小米流量不够的时候,你会发现其实OA,就是刚才圈里的一位问的是怎么回事。OA其实用的是完全和小米不一样的流量策略,华为荣耀用的是完全不同的流量策略。所以在这个时候你们会发现,2016年以后小米补课,把曾经OA拥有的流量,娱乐流量、明星流量、线下流量全部补过来。

今天我讲的主题是什么呢?是我们在一个消费升级的时代,在这个时代,不管是20年代美国的消费升级,还是70年代日本的消费升级,都崛起了美国的本土品牌和日本的本土品牌,并且它利用了本土消费力,在本土做活以后,就向全世界开疆拓土一样。所以,其实下面我们中国也会在这样一个时代。

所以今天我主要讲的东西就是说小米为什么能够一再复制自己,在我们常见的方法论之外,那些东西是招式。在我四五年前写小米all in的那篇文章里,很多东西它在讲招式,其实招式的内在是心法,到底轻一点还是重一点,哪个刻度才是准确有效的,你学会这个招式,如果你没有自己心法的硬核和金线,这些招式其实是学不来的。

▷4 ◁

他们问我一个问题,小米是一家互联网公司吗?我觉得回答这个问题,关键第一,什么叫互联网公司?所以在这里,我建议如果大家有兴趣,包括小米公司的人,包括雷军本人,听一听曾教授智能商业20讲。

如果今天你还说你是一家互联网公司,不能说挺out吧,因为今天我们所处的时代是消费升级时代,同时曾鸣教授描述了一个三浪并发的时代,即新生活、新消费、新商业,这一定是循环往复,不断有新需求产生,新产品被需要,过去的商业被重构,过去的消费被重构,这是一个不断的我们现在的时代。但这是一个混沌的图景。

接着曾教授又提出了一个概念,三浪并发的时代。什么意思?第一浪是传统的,如果不是小米这样一个复杂的阵营,在线下我就开一个连锁店,就有点像OA传统的店面一样,我也在找。

第二浪就是传统电商,比如说有一个公司叫好孩子,做母婴产品,随着mall这种新消费业态,每个城市的mall里开一个,一年开14个店,三年的时间就做到了年交易额一百亿。它是走了一条传统企业的路,但是随着这种新消费业态、消费升级,它一样在涨。

第二个,我们知道有一大堆母婴电商,但是京东的母婴电商品类就傻大黑粗地做,没有精细化运营,也做到了一百两亿的交易额。

第三浪是智能商业,什么是智能商业?曾教授用了20讲去讲,我哪敢说我用一分钟讲完?确实有几个衡量刻度,比如说业务在线,业务的数据化,业务的模型化,业务的算法化。也就是说第一,你的核心业务是不是可以在线完成,接着第二点,你业务流转所有的数据是不是数据化了,能够进行反馈,形成模型供算法作决策。

其实在这三点上小米都是有做到的,所以我在讲小米还在死撑说我们是一家互联网公司,我就觉得默默地额头冒一大滴汗出来,我就说其实第一,按照我们的战略家曾教授的说法,今天你还标榜你是互联网公司,也没什么好标榜了,也不是很先进的事情。第二,你明明一直做到了智能商业的特性。

最后一页,灌一勺鸡汤,中国进入消费升级时代。雷军用了20年时间走通了这个新品牌的路,刚才我说他全方位的商业实践就是新用户,刚才专门对他怎么做流量,其实这也是很有意思的一个过程,新用户、新国货、新零售、新制造,其实都是有所尝试。

而这四个领域都会产生了不起的中国产业,都会产生大量的了不起的中国的企业。所以未来20年一定是我们中国的本土品牌崛起的时代,我相信20年后全世界各地的人都会飞来中国消费,就好象我们今天会飞到美国消费、飞到日本消费一样。

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Assistants » 新消费:小米现象与新商业启蒙

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